枕水而眠的乌镇，不仅仅只有诗意和乡愁

　　乌镇，留给游客的是诗和远方，寻访者能倒腾出一大堆风骚十足的词：枕水江南、一叶扁舟、凭栏听风、小桥人家、没有翠花……

　　多年来，业界更专注或者争议的是它的运营模式。只是那些满腹牢骚的研究者，倒是可以散了，这么多年的实践证明，人家活得挺好，而且越来越好。是运气呢还是“运气”？从1999年陈向宏入镇，到2007年中青旅控股，到后来原住民迁出之争，到规划返古之辩……

　　当然，提到乌镇，陈向宏是绕不开的人物（不知底细者，自行求教度娘）。不过，有一点倒是值得普及，他是浙江旅游界的四条汉子（徐文荣、黄巧灵、陈妙林、陈向宏）之一，现在大伙也基本是大佬吨位了。

　　再说句题外话，徐文荣老先生开启的横店集团也让他跻身于旅游圈里的“产业三老”（与春秋的王正华、康辉的李继烈并列），这三个七八十岁的产业老炮很有点意思，有机会一并聊聊。

　　在乌镇折腾之路上，资本层面的大动作就是：中青旅在2007年初以3.55亿收购乌镇景区60%股份，获得乌镇东栅、西栅的独家经营权以及南栅、北栅的优先开发权，并成立成立统一的乌镇旅游股份有限公司。

　　一个旅行社这么大力度的介入景区经营，当时在业界还是引起了巨大轰动。现在回来看看，它们走过的近10年的路，一些运作手法应该说还是颇为高明。

　　首先，产权比较明晰。这个在当下显得尤其重要，尤其一些同类景区开放到渐趋成熟时，与原住民之间或明或暗的矛盾随时会成为点燃拉锯战的导火线。开发西栅初期，运营企业就买断了原住民所有的民居产权，为包装上市提供便利。

　　其次，休闲产品下沉。古镇旅游最容易陷入走马观花模式，“古镇一日游”现在也是一个常态，无法留住过夜客人。乌镇的管理团队在将乌镇打造成旅游度假目的地方面，是有战略眼光的，而且用产品体验延长了二次消费链条。

　　再者，会展入镇。一个传统小镇，承办高规格的会议并不是容易的事情，特别是起初的摸索阶段。没有前些年的软硬件积累，也迎不来世界互联网大会这只“金凤凰”。乌镇西栅从起初就把商务会展设为其三大业务板块之一。

　　最后，文艺包装。乌镇大剧院、乌镇戏剧节等等项目上马，进一步给未来布局留下了余地，也进一步满足了目标游客的文艺腔调。这一点，看看“包工头”陈向宏的朋友圈就懂了：木心、陈丹青、赖声川、黄磊……

　　当然，还有标准化的引入。乌镇管理团队对景区内所有客栈、商户都做了精细化管理、严格统一调控，对于业态分布做了总体把控，很多方面推行的是一套套标准化的流程。不过，标准化操盘手法出来不久，一些业界大师们就出来“跳起大神”：认为这种“死板”的做法，破坏了生活形态和本真的味道，做文化旅游就是要随性点，让游客有到家的感觉而不是到宾馆。 标准化是否就一定会让游客丧失对文化民俗体验的自由度、美誉度？那是一个仁智见仁、智者见智的事。不过从产业层面来看，做到了标准化，就容易复制。这也为后来中青旅携手陈向宏在北京古北水镇又“干一票”埋下伏笔，现在看效果不错，而且不排除未来还有在全国进一步复制的举动。

　　略作观察就会发现，目前，业界正涌动出着一股大型旅行社和OTA“抢摊”景区的热潮，仍在持续发酵，一些现象值得关照。

　　有人硬气承包，有人软性渗透

　　传统旅行社当然是最早与景区合作的，而且这种合作正越来越紧密。客气点的，是搞联合营销，借助旅行社的网络和资源，加强景区的宣传，为景区吸引更多的客源。比较霸气的，则直接由旅行社控股、买断景区的经营权。比较典型的例子，如中青旅控股乌镇、古北水镇，港中旅控股少林寺等。

　　旅行社有景区最需要的客源渠道，而且是相对稳定客源，这让景区愿意向旅行社张开怀抱。另一个重要原因则是钱，一些实力雄厚的旅行社，能够投巨资对景区硬件设施进行完善改造，这往往是景区自身做不到的。比如，中青旅对乌镇的投入。开发古北水镇时，初始投资也高达4.2亿元。港中旅控股少林寺后，用于办公设施改造、景区设施维护等方面的投入也逾亿元。此前还计划投资25亿元修建旅游小镇项目，但后期并未实现。

　　相较之下，OTA对景区的介入则整体偏软，主要的切口还是票务，此后慢慢增加了营销策划。但也有一些OTA开始走“承包”的路，比如驴妈妈所属景域集团先后获得湖州长兴图影湿地、高淳国际慢城、贵州“中国苗王城”景区的特许经营权。这种趋势传达出的，是OTA对掌控线下资源的饥渴。

　　但驴妈妈所依赖的，主要还是母公司的综合背景优势。要单靠OTA的力量担起一个景区的全方位规划、布局、开发、经营、宣传推广等等，还是有些吃力。一个有些相似但又不同的例子是，途牛获得马尔代夫J Kuda Rah岛中国地区3年独家代理权。这些探索都值得尊重并予以关注。其他主流OTA对景区的介入，则仍以门票营销为主，但分销模式已经在发生变化。

　　阿里旅行推出的“未来景区”，则走了另外一条路径。依然避开了重资产的直接投资，依然选择软性的服务环节，但却不局限于门票，而是渗透到景区内部的多个服务环节，瞄准游客体验。比如先游玩再付款、虚拟景区导览、手机支付消费、设施导航等。这确实是其他OTA很少涉足的。用阿里旅行总裁李少华的话说，推出这些服务，正是为了解决景区高度依赖OTA和旅行社的行业痛点。可见，阿里在布局景区业务时，不仅志在超越旅行社，也没把同为线上的OTA小伙伴们放在眼里。依赖阿里系在支付、信用、导航等方面的整合优势，它要达成自己新的野心。

　　当然，阿里旅行将其景区战略冠名“未来”，表面看来是为了保持其“未来”系列的一贯性，深层次上也是一种话语战略，宣称自己站在景区发展的前沿，似乎按着它的路数走，才是景区正经的前途。在线旅游运营商烧钱之争或许有所减缓，但心理战将更激烈，甚至不排除内部渗透路径。

　　有人为利绸缪，有人为名耕耘

　　一些旅行社介入景区经营所获利润，是非常可观的。对中青旅来说，景区已经成为公司第一大利润源。2014年的数据最为典型，这一年整个中青旅的净利润是3.64亿元，而其中由乌镇和古北水镇贡献的净利润就高达3.11亿元。今年的形势依然乐观，仅上半年，乌镇景区就实现营业收入5.39亿元，净利润2.16亿元；古北水镇实现营收1.57亿元，同比增长135.39%。

　　OTA想靠景区门票抽佣赚钱正在变得越来越困难。这主要是由于激烈的竞争造成的低价策略，一直在拉低门票利润。单靠门票分成已经没有多少钱可赚，甚至还要投入大量的钱来补贴。而且“去门票化”肯定会是一个大趋势，尽管现在还在螺旋式上升。只有丰富景区的产业链条，才能找得到明天，也才有未来。

　　对于OTA来说，门票更主要应成为一个流量入口，是为了带动其他能够产生利润的相关产品，所以往往以打包产品的形式出现。比如“景+酒”、“景+车”等。这就要发挥OTA的平台综合优势，以景区门票覆盖资源作为吸纳其他优势资源的吸引力来源。这也是为什么最近很多OTA都在强调自己对优质景区的覆盖面。

　　阿里旅行的“未来景区”虽然不着眼于门票，但思路却是相似的，即不为追求利润，主要为增加黏性用户。一方面，介入景区游玩体验的在线旅游服务商目前还较为稀缺，而游玩过程比门票消费时间长、环节多，良好的体验会使用户对平台产生更强烈的好感；另一方面，游玩过程中可寻找的利润点也很多，比如餐饮等各类消费，这也有利于阿里借大数据开发有针对性的特色增值服务。

　　有人进退维谷，有人高歌猛进

　　无论是传统旅行社还是OTA ，并不是所有介入景区经营的，都能一帆风顺。

　　港中旅与少林寺之间的矛盾众所周知。一方面，少林寺甚至当地有关部门认为港中旅拿走了门票收入的大头，之前承诺的投资项目也没有实现；另一方面，港中旅认为少林寺人员身份复杂，管理难度大，自己还要夹在少林寺与嵩委会、当地相关部门之间两头受气。这虽然是港中旅的个案，但也说明旅行社全面介入景区经营后，要处理方方面面的矛盾，对运营管理能力是个极大的考验。

　　即使是在景区运营上比较成功的中青旅，也有不足为外人道的苦水。这可以从中青旅董事长张骏的一段话中慢慢体会。今年两会期间，有记者问张骏，中青旅的成功是不是意味着旅行社投资景区是个大趋势？张骏却说，旅行社适当投资一些景点是对的，但是也不能盲目地、大规模地去参与投资景区，这不符合旅行社的性质，资金上也不允许，而且“景区开发后，不可能只有自己用，而是谁都可以来，社会上存在的问题，这里也不会少”。所以，他建议要以平常心来看待这个问题，不要刻意追求，关键是要有多少钱做多少事，量体裁衣。

　　赚到钱的旅行社都这么谨慎，没赚到钱的OTA该怎么办？从现实情况来看，OTA依然在大张旗鼓地宣扬其景区战略。但如何没有能力加强综合业务布局，单纯依靠门票分成，日子将可以想见地难过。

　　OTA当然也可以承包景区，但我并不认为，这是最好的路径，特别是不适合有着较高年报要求的群落。在旅行社这些老江湖比，一些OTA还没有真正深入业态，多少有点图样图森破的感觉，甚至并不深知培育一个成熟的景区的运转流程、节奏周期、综合开发手段等等。OTA的优势在于技术与服务，在于灵活性与创造性。通过技术提升服务体验，创新服务类型，重塑人们对景区的理解，甚至重塑景区自身的发展生态，这才是OTA介入景区经营最好的姿态。如果非要下手，先拿一两个景区“练练手”倒也无妨，大规模铺开去做就有点操之过急了。

　　文章来源：品橙旅游